Gestão de vendas na indústria: o que 215 operações mostram sobre 2026

Metade da indústria brasileira está crescendo em 2026. A outra metade não.

O Panorama das Vendas Industriais 2026 ouviu 215 operações comerciais e encontrou um mercado partido ao meio: 49% das empresas estão vendendo pelo menos 5% mais do que em 2025, enquanto 38% registraram queda.

Mesmo setor, mesmo juro, mesmo cliente adiando decisão. Porém, resultados opostos.

Isso muda a pergunta que o gestor comercial precisa responder. Não é se o mercado está difícil, e sim por que algumas operações estão crescendo neste mercado e a sua não.

A resposta da pesquisa é desconfortável. A diferença está em quem transformou estratégia comercial em processo, método, disciplina e execução.

Este artigo mostra o que os dados revelam sobre essa diferença e o que fazer com ela na prática.

Principais aprendizados deste artigo

• O mercado está dividido, não parado. 49% das indústrias estão vendendo mais em 2026 e 38% menos. O que separa os dois grupos é processo, não tecnologia.
• Processo documentado é o maior divisor. Entre quem cresce, 46% têm processo de vendas documentado, configurado no CRM e seguido. Entre quem regride, 17%.
• Ter CRM não é fazer gestão. 70% das operações em crescimento usam CRM corretamente, contra 55% das que regridem.
• A carteira está vazando em silêncio. 46% dos clientes ativos estão comprando menos ou pararam de comprar. E apenas 31% das indústrias revisam a carteira semanalmente.
• 74% não têm follow-up estruturado. Entre essas, 51% registraram clientes com problema de recompra.
• A dor número 1 do gestor não é vender mais, é prever. Prever receita foi a maior dificuldade citada, com 24,7%.
• Com o Agendor CRM, o gestor enxerga o funil em tempo real, automatiza tarefas, gera propostas e acompanha o desempenho do time em um só lugar, sem depender de planilha ou memória. Teste gratuitamente.

O mercado industrial apertou em 2026

A desaceleração é real e tem número. Em janeiro de 2026, a receita líquida do setor de máquinas e equipamentos caiu 17% em relação ao mesmo mês de 2025, somando R$ 17,3 bilhões. No mercado interno, a queda foi de 19%, e o consumo aparente recuou 21,5%. Depois de crescer 7,3% em 2025, a ABIMAQ projeta 4% de crescimento para 2026 — com representantes do setor admitindo a possibilidade de retração de até 5%.

A causa é crédito. Com a Selic em 15% ao ano, quem dependia de financiamento para renovar equipamento adiou a decisão. Como resumiu José Velloso, presidente executivo da ABIMAQ: “Dinheiro tem no mercado, mas não tem apetite para fazer algo.”

O efeito chega no funil de forma previsível.

O ciclo de vendas estica e o cliente que antes decidia em 30 dias agora leva 90 — não porque não quer comprar, mas porque precisa justificar melhor o investimento internamente.

O “não agora” aumenta. E menos empresas entram em processo de compra ao mesmo tempo, o que exige que o time de vendas trabalhe melhor cada oportunidade que aparece.

Alguns sinais de que a desaceleração já chegou na operação comercial:

• Propostas enviadas que ficam sem resposta por semanas;
• Reuniões marcadas que não avançam para etapas seguintes;
• Clientes que pedem desconto sem objeção real de qualidade ou fit;
• Funil com muitas oportunidades “em andamento” e poucas evoluindo.

Esses sinais não são problemas de abordagem. São sintomas de um mercado B2B que está demorando mais para decidir.

Só que o mercado apertado não explica tudo. Se explicasse, as 215 indústrias ouvidas pelo Panorama teriam resultados parecidos — e 49% delas está crescendo. É aí que o dado da pesquisa passa a valer mais do que a projeção do setor. Vale notar que os dois universos conversam: o Panorama tem concentração justamente em máquinas e equipamentos, metalurgia e eletrônicos.

Processo comercial na indústria: o que separa quem cresce de quem regride

Ao cruzar as práticas comerciais das 215 participantes com o resultado de vendas, um fator apareceu com força: ter um processo comercial documentado, configurado no CRM e realmente seguido pela equipe.

Entre as empresas que mais cresceram, 46% têm esse processo. Entre as que estão regredindo, o número cai para 17%.

O ponto está na palavra “seguido”. Desenhar etapas de venda, criar um fluxograma ou configurar um funil de vendas no CRM não significa ter processo funcionando na prática. Como lembrou Júlio Paulillo na apresentação da pesquisa: “não adianta ter o processo só no papel e, na prática, no dia a dia, não ser algo que é seguido.”

Os números mostram o tamanho dessa distância entre planejar e executar:

• apenas 28% das indústrias têm um processo documentado que efetivamente é seguido;
• outras 36% possuem o processo no papel, mas não conseguem levá-lo para a rotina da equipe;
• em 33% dos casos, cada vendedor trabalha da sua própria maneira.

Esse último cenário é o mais custoso, porque transforma a gestão comercial em uma soma de métodos individuais. Um vendedor acompanha oportunidades de determinada maneira, outro usa critérios diferentes, representantes conduzem suas carteiras com lógicas completamente distintas. Sem padronização, fica muito mais difícil identificar onde o processo está falhando e quais práticas estão de fato produzindo resultado.

Em mercado apertado, isso pesa mais. Rodrigo Portes destacou que empresas com processo estruturado reagem às mudanças com mais clareza, porque sabem quais clientes estão em risco, quais oportunidades priorizar e quais ações tomar. Quem não tem essa estrutura tende a improvisar.

O que fazer:

• Documentar as etapas que o time já usa na prática, não as ideais. Processo que não descreve a realidade não é seguido.
• Configurar essas etapas no CRM, com critério claro de entrada e saída de cada uma.
• Definir o que precisa estar registrado para uma oportunidade avançar de etapa.
• Revisar o processo em reunião de pipeline, não em documento. Processo vive na rotina de gestão.

Ter CRM não significa fazer gestão de vendas

A pesquisa também encontrou diferença no uso de CRM entre os dois grupos: 70% das operações em crescimento utilizam a ferramenta corretamente, contra 55% entre as que estão regredindo.

A diferença não está em ter. Uma empresa pode contratar um CRM, criar usuários e configurar um funil sem que isso altere de verdade a forma de trabalhar. Existem operações com CRM implantado em que os dados não são confiáveis, as informações não são registradas adequadamente e o gestor não usa a ferramenta para conduzir reunião de vendas, acompanhar pipeline ou fazer forecast. Nesse cenário, a tecnologia existe, mas continua desconectada da gestão de vendas.

Júlio Paulillo resumiu a diferença: “Não basta você só ter a ferramenta se você não usá-la corretamente. Então, o processo é a base de tudo.”

O retrato das ferramentas usadas pela indústria ajuda a entender por quê.

O WhatsApp é hoje a ferramenta mais utilizada na operação comercial da indústria, presente em 72,6% das empresas. Depois vêm CRM com 61,4%, planilhas com 55,8%, ERP com módulo comercial com 27%, caderno de anotações com 22,8% e — em 12,6% dos casos — a memória da equipe.

O avanço do WhatsApp nas empresas resolveu uma parte importante do problema comercial: tornou a comunicação com o cliente mais rápida, direta e compatível com a maneira como as pessoas já se comunicam no cotidiano.

Mas criou outra dificuldade. Uma parcela significativa da relação comercial passou a acontecer dentro do WhatsApp individual de cada vendedor. Conversas, objeções, negociações, informações sobre compras futuras e sinais importantes sobre a conta podem permanecer ali sem nunca chegar ao CRM.

Para a gestão, é como se parte relevante da operação simplesmente não existisse. Júlio Paulillo descreveu o fenômeno assim: “O que a gente percebe é que a gestão comercial, de fato, acontece muito no WhatsApp, mas o problema aparece quando esses dados não são estruturados e organizados para que possam ser utilizados pelo restante da operação.”

O desafio não é reduzir o uso do WhatsApp. É garantir que todas as ferramentas em uso alimentem uma única fonte confiável de informação.

A carteira está vazando em silêncio

O erro mais comum quando o mercado desacelera é recuar no acompanhamento. O raciocínio costuma ser: “o cliente disse que não tem verba agora, então vou esperar ele me chamar.” O resultado é que, quando o cliente volta a ter verba, ele já fechou com o concorrente que ficou presente.

Os dados mostram o tamanho do problema. Em média, 46% dos clientes ativos das indústrias pesquisadas estão comprando menos ou deixaram de comprar. E a maioria das empresas não tem rotina para perceber isso acontecendo.

Apenas 31,2% das indústrias revisam a carteira de clientes semanalmente. Outras 24,7% não fazem revisão estruturada nenhuma — a base só é olhada quando alguém lembra. Somando quem revisa apenas trimestralmente (12,6%), anualmente (2,7%) ou não sabe informar (7,9%), quase metade das operações trabalha sem visibilidade recorrente sobre a própria base.

O contraste entre os dois grupos da pesquisa é direto: entre as empresas que cresceram, 68% afirmam que seus clientes estão recomprando no mesmo ritmo ou mais. Entre as que estão regredindo, esse número cai para 17%.

O cliente raramente desaparece de uma vez. Ele começa comprando com menos frequência, corta determinados itens do pedido, transfere gradualmente parte do volume para outro fornecedor. Sem acompanhamento estruturado, a indústria só percebe o problema quando a conta já está praticamente perdida.

Júlio Paulillo relatou um padrão recorrente nas conversas com indústrias: organizações que já atenderam milhares de clientes, mas possuem apenas 20% ou 30% dessa base efetivamente ativa nos últimos meses. Quando questionadas sobre o que aconteceu com os demais, muitas não sabem responder.

Como resumiu Rodrigo Portes: “Antes de você buscar a prospecção, analise as contas existentes. Você tem ouro na mão.”

O que fazer:

• Definir cadência de revisão de carteira: semanal para contas estratégicas, mensal para o restante.
• Classificar as contas por potencial, não por faturamento atual — quanto aquele cliente poderia comprar, considerando o volume que hoje vai para concorrentes.
• Aplicar análise RFV (recência, frequência e valor) para separar quem precisa de acompanhamento próximo de quem pode receber contato pontual ou automatizado.
• Montar, para cada conta estratégica, o que Portes chama de plano com prazo, responsáveis e ações — incluindo o mapeamento dos stakeholders envolvidos na decisão.
• Mapear oportunidades de cross-sell e upsell dentro da base, em vez de tratar crescimento como sinônimo de cliente novo.
• Registrar no CRM o contexto de cada conversa, com o motivo do adiamento e o prazo estimado de retomada.
• Criar alertas para oportunidades paradas, para que nenhum negócio com potencial saia do radar por falta de retorno.

Transformar a carteira ativa em processo, e não em expectativa de próximo pedido, é o que separa gestão de carteira de simples atendimento.

74% das indústrias ainda não têm follow-up estruturado

A dificuldade de cuidar da carteira está diretamente ligada a outro dado da pesquisa: 74% das indústrias não possuem follow-up estruturado.

Na prática, isso significa que o próximo contato depende da iniciativa do vendedor ou acontece apenas quando o próprio cliente procura a empresa novamente. Em ciclos de vendas longos e negociações complexas, o risco desse modelo é alto.

A composição do número diz mais do que o número. Metade das indústrias (51,6%) tem follow-up, mas ele depende da iniciativa de cada vendedor. Outras 21,4% só acionam o cliente quando ele procura. Apenas 22,8% possuem rotina automatizada ou com frequência definida.

O efeito aparece no resultado. Entre as indústrias sem follow-up estruturado, 51% registraram clientes com problemas de recompra. E o follow-up de rotina aparece com muito mais frequência entre as empresas que estão crescendo: 35%, contra apenas 13% entre aquelas que tiveram queda nas vendas.

Para Rodrigo Portes, depender da memória individual já não é compatível com uma operação comercial moderna: “Ficar na cabeça do vendedor, só na memória do vendedor, não dá. Hoje em dia, em vendas modernas, isso não funciona mais.”

Follow-up também não deve ser confundido com perguntar ao cliente se ele já tomou uma decisão. Em vendas consultivas, o contato precisa carregar valor: pode trazer uma informação nova de mercado, antecipar um risco, apresentar dados relevantes para a decisão ou ajudar o cliente a enxergar uma oportunidade que ele ainda não havia considerado.

Portes relaciona essa postura ao conceito de Challenger Sale, em que o vendedor usa conhecimento e contexto para desafiar a maneira como o cliente enxerga determinado problema. Em ambientes complexos, vender passa menos por insistir no fechamento e mais por ensinar, personalizar a abordagem e conduzir os próximos passos.

O que fazer:

• Definir cadência de acompanhamento por perfil de cliente e por ICP, não por iniciativa individual.
• Estabelecer o que cada contato precisa entregar de valor. Contato sem conteúdo queima crédito com o cliente.
• Automatizar o lembrete, não a conversa.
• Medir volume de acompanhamentos ativos como indicador de rotina, não apenas a conversão final.

Propostas que ajudam o cliente a justificar a compra internamente

Com a Selic no nível atual, a justificativa interna do comprador virou o gargalo real da venda industrial. Em ambiente de restrição, o comprador técnico raramente decide sozinho: ele precisa levar a proposta comercial para o financeiro, para a diretoria, às vezes para o conselho. Quem não facilita essa justificativa interna perde negócio para o concorrente que facilita.

Uma proposta eficiente nesse contexto responde a três perguntas:

• Qual é o custo de não comprar? Máquina parada, manutenção cara, queda de produtividade.
• Em quanto tempo o investimento se paga? Prazo de retorno claro, não estimativa vaga.
• O que diferencia esse produto do importado mais barato? Qualidade, prazo de entrega, suporte técnico local.

Quem ajuda o cliente a construir esse argumento internamente aumenta muito a chance de fechar. E há um efeito colateral positivo: proposta que carrega justificativa é proposta que o cliente consegue defender sozinho na reunião em que o vendedor não está.

Previsibilidade é a maior dor do gestor industrial

Um dos problemas mais comuns na gestão de vendas na indústria é a dependência do feeling do gestor para avaliar como está o funil. Em mercados estáveis, isso até funciona. Em mercados instáveis, não.

Sem visibilidade real, o gestor toma decisões com base em relatórios atrasados ou percepções imprecisas dos próprios vendedores. O resultado são metas mal calibradas, pressão no lugar errado e oportunidades que somem sem que ninguém perceba.

A pesquisa confirma que essa é a dor principal.

Prever quanto a empresa vai vender foi a dificuldade mais citada pelos gestores da indústria, com 24,7%. Depois vêm falta de visibilidade do funil de vendas (16,3%), perda de informações sobre clientes e negociações (14,9%), alto custo de aquisição de novos clientes (13,5%), falta de integração entre comercial, produção e logística (12,1%) e dificuldade de acompanhar a produtividade da equipe (10,2%).

Vale olhar essa lista com atenção: as quatro primeiras dores são, no fundo, a mesma dor. Todas descrevem falta de informação organizada.

Essa ausência de clareza aparece de duas formas opostas — e as duas são caras.

Júlio Paulillo chamou a primeira de pipeline fantasma: as negociações existem, acontecem pelo WhatsApp e não estão registradas adequadamente no CRM. Para a gestão, é como se parte relevante da operação não existisse.

No extremo oposto está o pipeline zumbi: um funil aparentemente cheio, mas composto por oportunidades antigas, negócios que já deveriam ter sido encerrados e propostas que não possuem perspectiva real de fechamento.

Rodrigo Portes relatou o caso de uma empresa que faturava aproximadamente R$ 35 milhões por ano e mantinha um pipeline de vendas entre R$ 100 e R$ 150 milhões. À primeira vista, o volume parecia excelente notícia. O diagnóstico mostrou outra realidade: a empresa não tinha dificuldade para gerar demanda, tinha problema de qualificação e visibilidade.

Boa parte daquelas oportunidades era consulta orçamentária — potenciais clientes pedindo proposta para aprovar orçamento internamente, sem intenção concreta de compra naquele momento. A empresa mantinha inclusive engenheiros trabalhando continuamente na elaboração dessas propostas. Em outros casos, entravam no funil projetos de R$ 50 milhões para uma companhia que faturava cerca de R$ 30 milhões por ano: oportunidades que, se ganhas, exigiriam praticamente criar uma nova estrutura empresarial para serem atendidas.

Forecast, portanto, não é a soma dos valores existentes no CRM. É preciso definir critérios de qualificação, probabilidade de fechamento, aderência ao negócio e condições reais de atender aquela oportunidade. Sem esses filtros, o pipeline cresce e a previsibilidade não melhora.

E previsibilidade não é assunto exclusivo do comercial. Ela influencia decisões sobre produção, estoque, contratação, investimento e desenvolvimento de novos produtos. Como resumiu Portes: “Eu tenho que pagar as contas, saber se eu vou contratar pessoas, lançar um produto novo. Tudo isso depende de previsibilidade.”

O que uma operação comercial com gestão de dados consegue enxergar:

• Quantas oportunidades estão paradas e por quanto tempo, por etapa do funil;
• Qual é a taxa de conversão real entre cada etapa, não a estimada;
• Quais vendedores têm funil saudável e quais estão com carteira estagnada;
• Quais clientes não receberam acompanhamento nos últimos 30, 60 ou 90 dias.

Esses dados transformam o trabalho do gestor de reativo em preventivo.

O que as indústrias que crescem fazem de diferente

Depois de cruzar processo, CRM, carteira, follow-up e previsibilidade, a pesquisa chega a uma conclusão que contraria parte do discurso atual sobre transformação comercial: as empresas que devem sair na frente não são necessariamente aquelas que investem mais em tecnologia.

Comparando os dois grupos lado a lado:

Nenhuma dessas quatro linhas é sobre adotar ferramenta nova. Todas são sobre disciplina de execução no que já existe.

As empresas com melhor desempenho gerenciam melhor a carteira, estruturam processos, organizam informações e utilizam melhor o tempo da equipe comercial. Tecnologia aparece como alavanca: ela amplia a capacidade de uma operação que já sabe o que pretende fazer. Quando entra antes da estratégia e do processo, apenas automatiza uma operação desorganizada.

A fala final de Rodrigo Portes resume bem o diagnóstico: “No mercado que é desafiador, como está agora, vence quem transforma o conhecimento comercial em método, disciplina e execução. E usa a tecnologia para potencializar esse método, não para substituí-lo.”

Veja onde a sua operação está nessa comparação

O Panorama das Vendas Industriais 2026 reúne a análise completa das 215 operações comerciais participantes e cruza as respostas para identificar padrões de comportamento entre empresas que estão crescendo e empresas que estão regredindo.

Estão no estudo os recortes de maturidade dos processos comerciais, utilização de CRM e outras ferramentas, gestão da carteira de clientes, follow-up, previsibilidade de receita, comportamento de recompra e adoção de inteligência artificial.

Dados abertos, sem formulário.

Acesse o Panorama das Vendas Industriais 2026

Como o Agendor apoia a gestão de vendas na indústria em momentos de incerteza

Quando o mercado aperta, a margem para erro operacional diminui. Oportunidade esquecida no funil, cliente sem acompanhamento, proposta enviada sem retorno: cada um desses pontos custa mais caro do que em um mercado aquecido.

O ecossistema Agendor foi desenvolvido para dar ao gestor comercial a visibilidade e o controle que esse cenário exige:

• O Agendor CRM centraliza todas as informações do funil em um só lugar, gera propostas personalizadas, automatiza tarefas e e-mails, registra as atividades do time e mantém o histórico dos clientes. Tudo integrado, sem precisar de várias ferramentas para cobrir o processo comercial;
• A Ava é a assistente de inteligência artificial do Agendor, acessível direto pelo WhatsApp. Ela registra informações no histórico do cliente, agenda tarefas, manda lembretes de acompanhamento e sugere a próxima ação. Você confirma e ela executa tudo no CRM;
• O Agendor Chat transforma o WhatsApp da empresa em um canal profissional de vendas: múltiplos vendedores atendendo em um único número, histórico organizado e tudo conectado ao CRM.

Esse último ponto responde diretamente ao dado mais revelador da pesquisa. Se 72,6% da indústria opera no WhatsApp, deixar essa conversa presa no aplicativo individual do vendedor é abrir mão de visibilidade sobre a parte mais importante da relação com o cliente. Com o WhatsApp Sync, os números de WhatsApp Business utilizados pela equipe podem ser conectados ao CRM, fazendo com que o histórico das conversas fique disponível nas fichas dos clientes. A empresa reduz a dependência do registro manual e preserva informação relevante mesmo diante de mudanças no time.

Quer ver como o ecossistema Agendor funciona na prática? Assista ao vídeo abaixo e entenda como CRM, Ava e Agendor Chat ajudam a organizar o processo comercial, dar visibilidade às negociações e apoiar decisões mais seguras:

A proposta é aproximar a tecnologia da maneira como o vendedor já trabalha. Em vez de criar mais uma obrigação operacional, o objetivo é permitir que os dados sejam capturados e organizados para alimentar a gestão, gerar inteligência comercial e melhorar a previsibilidade.

Para indústrias que querem entender como isso se aplica ao seu contexto, o Agendor mantém uma página dedicada a CRM para indústrias.

Organize a operação comercial da sua indústria e venda mais em 2026

As quatro práticas que separam quem cresce de quem regride têm uma coisa em comum: todas dependem de ter a informação em um lugar só. Processo que o time segue, carteira revisada com disciplina, follow-up que não depende de memória e número confiável para prever receita.

O Agendor centraliza funil, carteira e histórico de cada cliente em uma única tela — e traz a conversa do WhatsApp para a ficha do cliente, onde a gestão consegue enxergar. Em vez de reconstruir o cenário toda segunda-feira, o gestor decide com dado.

Mais vendas na indústria, menos dor de cabeça na operação.

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FAQ: perguntas frequentes sobre gestão de vendas na indústria em 2026

1. O setor industrial de máquinas e equipamentos vai crescer ou cair em 2026?

A ABIMAQ projeta crescimento de cerca de 4% na receita líquida para 2026, mas representantes do setor admitem a possibilidade de retração de até 5% nas vendas em relação a 2025. Os dois cenários dependem de como o crédito e os juros vão se comportar ao longo do ano.

O dado mais útil para o gestor, porém, não é a projeção do setor. É o fato de que, dentro desse mesmo cenário, 49% das indústrias ouvidas pelo Panorama das Vendas Industriais 2026 já estão vendendo mais do que em 2025. O mercado define o grau de dificuldade, não o resultado individual da operação.

2. Como saber se a queda no funil é culpa do mercado ou do time de vendas?

Essa é uma das perguntas mais difíceis de responder sem dados. Se a queda no volume de oportunidades for generalizada no setor, é o mercado. Se for concentrada em determinados vendedores ou segmentos da carteira, o problema pode ser de processo ou abordagem.

A pesquisa oferece um parâmetro útil: 49% das indústrias cresceram e 38% caíram no mesmo mercado, com o mesmo juro. A existência dos dois grupos indica que o cenário externo explica parte do resultado, mas não todo. Um CRM com visibilidade histórica ajuda a separar os dois fatores antes de tomar qualquer decisão sobre o time.

3. Vale mudar a meta de vendas por causa da desaceleração do setor?

Depende. Manter uma meta impossível desmotiva o time. Mas reduzir a meta sem critério tira a pressão que mantém o time produtivo.

O caminho mais equilibrado é revisar os indicadores intermediários: taxa de conversão por etapa, volume de acompanhamentos ativos e tempo médio de ciclo. Se esses números estiverem saudáveis, a meta principal fica mais defensável mesmo com mercado difícil.

4. Como manter o time de vendas industriais motivado em um cenário de desaceleração?

Motivação em período difícil vem de clareza, não de discurso. O time que sabe exatamente o que precisa fazer, tem as ferramentas para fazer e recebe reconhecimento quando acerta trabalha melhor do que o time que recebe pressão sem direção.

Em momentos de restrição, o papel do gestor é reduzir incerteza operacional, não aumentar a cobrança.

5. Faz sentido prospectar novos clientes quando o mercado está desacelerado?

Sim, mas com critério. A prospecção de novos clientes exige mais energia e tempo do que reativar a carteira existente — e os dados reforçam onde está a oportunidade mais barata: 46% dos clientes ativos das indústrias pesquisadas estão comprando menos ou deixaram de comprar.

Além disso, entre as empresas que cresceram, 68% relatam clientes recomprando no mesmo ritmo ou mais, contra 17% entre as que regrediram. A diferença de desempenho passa muito pela base atual.

Em um mercado desacelerado, o equilíbrio costuma ser trabalhar ativamente a carteira existente enquanto mantém uma cadência menor de prospecção nova. Abandonar completamente a prospecção agora significa entrar em 2027 sem funil renovado.

6. Como estruturar o processo comercial de uma indústria?

Comece documentando as etapas que o time já executa na prática, não as ideais. Depois configure essas etapas no CRM com critério claro de entrada e saída, defina o que precisa estar registrado para uma oportunidade avançar e leve a revisão do processo para a reunião de pipeline.

O dado da pesquisa mostra por que a ordem importa: 36% das indústrias têm processo no papel mas não conseguem levá-lo para a rotina, e em 33% dos casos cada vendedor trabalha do seu próprio jeito. Processo que não descreve a realidade da operação não é seguido — e processo que não é seguido não produz o resultado que aparece entre as empresas que crescem.

Quer se aprofundar em carteira? O webinar Expansão de Carteira na Indústria traz orientações práticas sobre como trabalhar a base atual. Para o outro lado do funil, o webinar Prospecção na Indústria cobre a captação de novos clientes.

Se quiser entender como sua operação se compara ao mercado industrial brasileiro, a pesquisa completa com 215 indústrias está disponível gratuitamente.

Para quem quer se desenvolver em vendas industriais com método, o Programa de Mentoria e Imersão em Vendas B2B Industriais é conduzido por Rodrigo Portes, consultor com mais de 26 anos de experiência em áreas comerciais de multinacionais industriais — que também participou do Fora do Forecast.

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