Em um cenário de vendas mais complexo, ciclos longos, clientes postergando decisões e novas tecnologias surgindo a todo momento, o que explica por que algumas indústrias continuam crescendo enquanto outras veem suas vendas recuarem?
Essa foi a pergunta que orientou o Panorama das Vendas Industriais 2026, pesquisa realizada pelo Agendor com mais de 200 operações comerciais e apoio de especialistas e parceiros do mercado.
O estudo analisou principalmente empresas B2B, com maior concentração na região Sudeste e presença relevante de setores como máquinas e equipamentos, metalurgia e eletrônicos.
Os resultados mostram um mercado bastante dividido. Em relação a 2025, 49% das empresas pesquisadas afirmaram estar vendendo pelo menos 5% a mais em 2026, enquanto 38% registraram queda nas vendas. O restante permaneceu relativamente estável.
Mais importante do que identificar quem cresceu, porém, é entender o que essas empresas estão fazendo de diferente. E a principal conclusão da pesquisa foi: em um mercado mais difícil, não necessariamente vence quem adota mais ferramentas, automatiza mais processos ou corre primeiro para implementar a tecnologia do momento.
As empresas com melhor desempenho são, principalmente, aquelas que conseguem transformar estratégia comercial em processo, método, disciplina e execução.
O Panorama das Vendas Industriais 2026 foi lançado oficialmente em uma live com Júlio Paulillo, Cofundador e CEO do Agendor, Gustavo Gomes, Líder de Vendas do Agendor, e Rodrigo Portes, consultor, mentor e especialista em vendas B2B industriais.
Assista à gravação da live de lançamento do Panorama das Vendas Industriais 2026:
A seguir, confira os principais aprendizados da discussão e os dados que ajudam a entender como as operações comerciais da indústria estão se organizando para crescer.
Processo comercial é o principal divisor entre quem cresce e quem regride
Ao cruzar as práticas comerciais das empresas participantes com seus resultados de vendas, um fator apareceu com bastante força: ter um processo comercial bem definido, documentado e realmente utilizado pela equipe.
Entre as empresas que mais cresceram, 46% possuem um processo documentado, configurado no CRM e seguido corretamente. Entre aquelas que estão regredindo, esse percentual cai para apenas 17%.
O ponto central está justamente na palavra “seguido”. Criar um fluxograma, desenhar etapas de venda ou configurar um funil dentro do CRM não significa, necessariamente, possuir um processo comercial funcionando na prática.
Como lembrou Júlio, “não adianta ter o processo só no papel e, na prática, no dia a dia, não ser algo que é seguido”.
A pesquisa reforça essa distância entre planejamento e execução:
- apenas 28% das indústrias têm um processo documentado que efetivamente é seguido;
- outras 36% possuem o processo no papel, mas não conseguem levá-lo para a rotina da equipe;
- em 33% dos casos, cada vendedor trabalha da sua própria maneira.
Esse último cenário é especialmente problemático porque transforma a gestão comercial em uma soma de métodos individuais. Um vendedor acompanha oportunidades de determinada maneira, outro utiliza critérios diferentes e representantes podem conduzir suas carteiras com lógicas completamente distintas.
Sem padronização, fica muito mais difícil identificar onde o processo está falhando e quais práticas estão efetivamente produzindo resultados.
Rodrigo Portes destacou que esse problema se torna ainda mais evidente em momentos de mercado desafiadores. Empresas que já possuem um processo estruturado conseguem reagir às mudanças com mais clareza porque sabem quais clientes estão em risco, quais oportunidades devem ser priorizadas e quais ações precisam ser tomadas.
Quem não possui essa estrutura tende a improvisar.
Ter CRM não significa fazer gestão comercial
A pesquisa também encontrou uma diferença no uso de CRM entre empresas que estão crescendo e aquelas que estão regredindo. Entre as operações em crescimento, 70% utilizam CRM corretamente, enquanto o percentual cai para 55% entre aquelas que estão regredindo.
Mas o próprio estudo ajuda a mostrar por que olhar apenas para a presença da ferramenta pode levar a uma conclusão incompleta. Uma empresa pode contratar um CRM, criar usuários e até configurar um funil de vendas sem que isso altere de verdade sua forma de trabalhar.
Júlio resumiu essa diferença durante a apresentação: “Não basta você só ter a ferramenta se você não usá-la corretamente. Então, o processo é a base de tudo.”
Rodrigo Portes reforçou que existem empresas com CRM implantado em que os dados não são confiáveis, as informações não são registradas adequadamente e os gestores não utilizam a ferramenta para conduzir reuniões de vendas, acompanhar o pipeline ou realizar forecasts.
Nesse cenário, a tecnologia existe, mas continua desconectada da gestão.
Como ele explicou, “a ferramenta por si só não vai trazer a mudança, não vai fazer mágica”. O CRM pode organizar informações e dar visibilidade à operação, mas é preciso que exista uma rotina de gestão em torno desses dados.
Quando processo, tecnologia e gestão funcionam separadamente, a empresa continua dependendo da memória e da iniciativa individual dos vendedores.
Quando funcionam de maneira integrada, os dados passam a orientar decisões. E o CRM deixa de ser apenas um lugar onde informações são cadastradas para se tornar parte da operação comercial.
O WhatsApp virou a principal ferramenta comercial da indústria
Hoje, 73% das indústrias utilizam o WhatsApp na operação comercial, tornando o aplicativo a ferramenta mais utilizada entre as empresas participantes do panorama.
Na sequência aparecem CRM, com 62%, planilhas, com 56%, e até mesmo cadernos de anotações, utilizados por 23%.
O avanço do WhatsApp resolveu uma parte importante do problema comercial: tornou a comunicação entre vendedores e clientes mais rápida, direta e compatível com a maneira como as pessoas já se comunicam no cotidiano.
Mas também criou uma nova dificuldade. Uma parcela significativa da relação comercial passou a acontecer dentro dos WhatsApps individuais dos vendedores. Conversas, objeções, negociações, informações sobre compras futuras e sinais importantes sobre a conta podem permanecer ali sem nunca chegar ao CRM.
Júlio descreveu esse fenômeno durante o webinar: “O que a gente percebe é que a gestão comercial, de fato, acontece muito no WhatsApp, mas o problema aparece quando esses dados não são estruturados e organizados para que possam ser utilizados pelo restante da operação”.
Quase metade da carteira está comprando menos (e muitas empresas não percebem)
Um dos dados mais relevantes do Panorama das Vendas Industriais 2026 está relacionado à carteira atual de clientes: 46% dos clientes ativos estão comprando menos ou deixaram de comprar.
O número chama atenção porque boa parte das estratégias comerciais costuma concentrar esforços na aquisição. A empresa quer aumentar as vendas e a primeira reação é investir em prospecção, gerar novos leads, ampliar canais ou contratar mais vendedores.
Enquanto isso, uma parcela importante da receita potencial pode estar sendo perdida silenciosamente dentro da própria base.
“Antes de você buscar a prospecção, analise as contas existentes. Você tem ouro na mão”, indicou Rodrigo Portes.
Um cliente que já conhece a empresa, já comprou seus produtos e possui relacionamento estabelecido tende a exigir um esforço diferente daquele necessário para conquistar uma conta completamente nova.
A análise da carteira, porém, precisa ir além de descobrir quais clientes compraram recentemente. É necessário compreender potencial de compra, recorrência, frequência, produtos adquiridos, redução de volume, oportunidades de cross-sell e upsell e sinais de perda de espaço para concorrentes.
Entre as empresas que cresceram, 68% afirmaram que seus clientes estão recomprando no mesmo ritmo ou mais. Entre aquelas que estão regredindo, esse número cai para apenas 17%.
Júlio relatou uma situação recorrente nas conversas com indústrias: organizações que já atenderam milhares de clientes, mas possuem apenas 20% ou 30% dessa base efetivamente ativa nos últimos meses. Quando questionadas sobre o que aconteceu com os demais, muitas não sabem responder.
O cliente raramente desaparece de uma vez. Em muitos casos, começa comprando com menor frequência, reduz determinados itens do pedido ou transfere gradualmente parte das compras para outro fornecedor.
Sem acompanhamento estruturado, a indústria só percebe o problema quando a conta já está praticamente perdida.
Gestão de carteira precisa deixar de ser reativa
Trabalhar melhor a carteira atual exige transformar o relacionamento com os clientes em um processo ativo, e não simplesmente esperar pelo próximo pedido.
Uma das possibilidades discutidas durante o webinar foi a classificação das contas por potencial. Em vez de olhar apenas para quanto cada cliente compra atualmente da empresa, o objetivo é estimar quanto aquela conta poderia comprar considerando também o volume destinado aos concorrentes.
“É importante ter esse mapeamento da conta, potenciais stakeholders, e aí para cada um dessas contas, um plano com prazo, responsáveis e ações”, recomendou Rodrigo Portes. É essa organização que transforma uma carteira passiva em uma estratégia comercial.
Outra abordagem mencionada por Júlio é a análise RFV: recência, frequência e valor. A empresa pode classificar os clientes de acordo com quanto tempo passou desde a última compra, com que frequência compram e qual valor movimentam.
Com essas informações, a equipe consegue diferenciar contas estratégicas que exigem acompanhamento muito próximo daquelas que podem receber contatos mais pontuais ou automatizados.
74% das indústrias ainda não possuem follow-up estruturado
A dificuldade de cuidar da carteira está diretamente relacionada a outro dado relevante da pesquisa: 74% das indústrias não possuem follow-up estruturado.
Na prática, isso significa que o próximo contato depende da iniciativa do vendedor ou acontece apenas quando o próprio cliente procura novamente a empresa. Em ciclos de vendas longos e negociações complexas, o risco desse modelo é alto.
Entre as indústrias sem follow-up estruturado, 51% registraram clientes com problemas de recompra. Já entre as empresas que possuem uma rotina estruturada, a incidência de clientes postergando ou congelando compras foi menor.
Além disso, o follow-up estruturado aparece com muito mais frequência entre as empresas que estão crescendo: 35% contra apenas 13% entre aquelas que tiveram queda nas vendas.
Para Rodrigo Portes, depender da memória individual já não é compatível com uma operação comercial moderna. “Ficar na cabeça do vendedor, só na memória do vendedor, não dá. Hoje em dia, em vendas modernas, isso não funciona mais.”
O follow-up também não deve ser confundido com simplesmente perguntar ao cliente se ele já tomou uma decisão. Em vendas consultivas, o contato precisa carregar valor.
Pode trazer uma nova informação de mercado, antecipar um risco, apresentar dados relevantes para a decisão ou ajudar o cliente a enxergar uma oportunidade que ainda não havia considerado.
Portes relacionou essa postura ao conceito de Challenger Sale, em que o vendedor utiliza conhecimento e contexto para desafiar a maneira como o cliente enxerga determinado problema. Em ambientes complexos, vender passa menos por insistir no fechamento e mais por ensinar, personalizar a abordagem e conduzir os próximos passos.
O maior problema dos gestores não é vender mais; é prever quanto vão vender
Quando a pesquisa separou os desafios relatados pela gestão comercial, surgiu outro resultado importante: a principal dificuldade é conseguir prever receita, apontada por 24,7% dos gestores.
Logo depois aparece a falta de visibilidade sobre o funil comercial.
Essa falta de clareza pode aparecer de diferentes maneiras. Júlio chamou uma delas de “pipeline fantasma”: as negociações existem, mas acontecem pelo WhatsApp e não estão registradas adequadamente no CRM.
Para a gestão, é como se parte relevante da operação simplesmente não existisse.
No extremo oposto está o “pipeline zumbi”: um funil aparentemente cheio, mas composto por oportunidades antigas, negócios que já deveriam ter sido encerrados ou propostas que não possuem perspectiva real de fechamento.
O problema não é apenas comercial. Previsibilidade de vendas influencia decisões sobre produção, estoque, contratação, investimento, expansão e desenvolvimento de novos produtos.
Uma indústria precisa saber, com algum grau de confiança, o que pode vender nos próximos meses para tomar decisões sobre o restante da operação.
“Eu tenho que pagar as contas, saber se eu vou contratar pessoas, lançar um produto novo. Tudo isso depende de previsibilidade”, resumiu Rodrigo Portes.
Pipeline grande não é necessariamente pipeline saudável
No webinar, Rodrigo Portes relatou o caso de uma empresa que faturava aproximadamente R$ 35 milhões por ano, mas possuía um pipeline entre R$ 100 milhões e R$ 150 milhões.
À primeira vista, o volume poderia parecer uma excelente notícia. O diagnóstico, porém, mostrou outra realidade. A empresa não tinha dificuldade para gerar demanda, mas possuía problemas de qualificação e visibilidade.
Muitas oportunidades eram apenas consultas orçamentárias. Potenciais clientes solicitavam propostas para conseguir aprovar orçamento internamente, sem necessariamente existir uma intenção concreta de compra naquele momento.
A empresa mantinha inclusive engenheiros trabalhando continuamente na elaboração dessas propostas.
Em outros casos, entravam no pipeline projetos de R$ 50 milhões para uma companhia que faturava cerca de R$ 30 milhões por ano. Ou seja, se ganha, essa oportunidade exigiria praticamente a criação de uma nova estrutura empresarial para ser atendida.
Esse exemplo mostra por que forecast não pode ser simplesmente a soma dos valores existentes no CRM. É preciso definir critérios de qualificação, ICP, probabilidade de fechamento, aderência ao negócio e condições reais para atender aquela oportunidade.
Sem esses filtros, o pipeline cresce, mas a previsibilidade não melhora.
Inteligência comercial pode orientar decisões muito além da equipe de vendas
Organizar os dados comerciais também permite enxergar oportunidades que extrapolam o próprio departamento de vendas.
Gustavo Gomes trouxe um exemplo: uma indústria que fatura R$ 100 milhões por ano e registra, de maneira estruturada, os motivos pelos quais perde negócios.
Imagine que os dados mostram que, todos os anos, aproximadamente R$ 60 milhões em oportunidades são perdidos porque a empresa não possui determinado produto.
A organização pode descobrir que desenvolver a estrutura necessária para fabricá-lo custaria R$ 30 milhões.
Sem dados, esse investimento poderia parecer excessivo. Com informações comerciais estruturadas, a discussão muda completamente.
O mesmo vale para negócios perdidos por prazo de entrega. Uma transportadora mais barata pode reduzir custos logísticos, mas, se o prazo estiver fazendo a empresa perder vendas suficientes, contratar uma operação mais cara e mais rápida pode ser financeiramente melhor.
É nesse ponto que o CRM e a inteligência comercial deixam de ser assuntos exclusivos do departamento de vendas. Os dados podem orientar decisões de produção, logística, portfólio, contratação e investimento.
A IA entrou na pauta, mas ainda não entrou na rotina
A pesquisa também investigou a maturidade das indústrias em relação à inteligência artificial. Os resultados mostram um mercado interessado, mas ainda em estágio inicial de implementação.
Apenas 15,3% das empresas afirmaram estar implementando IA. Outras 32,1% estão avaliando possibilidades, 28,8% permanecem no “talvez”, 15,8% ainda não sabem como se posicionar e 8% não pretendem investir.
Quando os dados são cruzados com o desempenho das empresas, aparece uma diferença importante entre intenção e execução. Entre aquelas que já implementaram IA e estão obtendo resultados, o percentual chega a 18,1%, enquanto entre as demais fica em 16%.
Mas a principal discussão durante o webinar não foi se a indústria deveria ou não utilizar inteligência artificial. Foi em que momento e sobre qual estrutura essa tecnologia deveria ser implementada.
Rodrigo Portes resumiu o risco: “Se você for colocar a IA antes de ter o processo, você pode potencializar o caos ou você pode não ter resultados”.
Inteligência artificial depende de dados. Dados confiáveis dependem de processos que consigam capturá-los e organizá-los.
Se a empresa ainda possui informações espalhadas por WhatsApp, planilhas, cadernos e memória dos vendedores, simplesmente adicionar uma camada de IA dificilmente resolverá o problema estrutural.
Onde a indústria quer utilizar inteligência artificial
Quando questionadas sobre onde gostariam de utilizar IA na operação comercial, as empresas demonstraram interesse principalmente por atividades que hoje consomem tempo da equipe.
- 63% mencionaram qualificação de leads;
- 52% envio de follow-ups e e-mails;
- 49% registro de atividades no CRM;
- 37% análise de dados e relatórios de desempenho;
- 22% geração de propostas;
- 11,6% agendamento de reuniões.
A tendência dialoga com outro desafio das equipes comerciais: vendedores ainda gastam uma parcela relevante de sua rotina com tarefas que não são diretamente relacionadas à venda.
Por isso, uma aplicação promissora da IA está na retirada de atividades operacionais e repetitivas do caminho do vendedor. Registrar informações no CRM, organizar dados, identificar clientes que precisam de atenção e preparar análises são exemplos de tarefas que podem ser apoiadas por tecnologia.
Isso permite que o profissional concentre mais energia em compreender o contexto do cliente, construir relacionamento, identificar necessidades e conduzir negociações complexas.
A discussão se torna especialmente relevante na indústria porque muitas vendas são consultivas, possuem tickets elevados e ciclos longos.
Nesse contexto, simplesmente automatizar toda a interação com o comprador pode significar eliminar justamente uma das principais fontes de diferenciação comercial.
IA deve potencializar o vendedor, não eliminar o relacionamento
Durante a conversa, Gustavo Gomes chamou atenção para a diferença entre utilizar IA como suporte e colocá-la indiscriminadamente na linha de frente de uma venda complexa.
Em operações transacionais, com ticket menor e processos simples, autoatendimento, e-commerce e automações podem fazer bastante sentido.
Mas vendas industriais consultivas exigem frequentemente compreensão de contexto, confiança e capacidade de adaptar a conversa a diferentes interlocutores.
Rodrigo Portes resumiu essa característica lembrando que, embora a venda seja B2B, “sempre é ser humano falando com ser humano”.
Isso não significa que a tecnologia tenha pouco espaço, pelo contrário. Significa utilizá-la justamente para ampliar a capacidade humana onde ela é mais necessária.
Uma IA pode ajudar a identificar que determinado cliente reduziu sua frequência de compra. Pode lembrar o vendedor de que uma conta entrou no período esperado de recompra.
Pode organizar informações de uma conversa, registrar atividades no CRM ou encontrar padrões em uma carteira com milhares de clientes.
Quem interpreta o contexto, constrói confiança, conduz uma negociação sensível e compreende as particularidades daquele comprador continua sendo o vendedor.
Por isso, tecnologia e relacionamento não deveriam ser tratados como escolhas opostas. Como destacou Gustavo, “tem inteligência humana, tem inteligência comercial, tem inteligência artificial. Tudo isso tem que estar muito bem alinhado para que você consiga resultado”.
O que as indústrias que crescem estão fazendo de diferente?
Depois de analisar processo, CRM, carteira, follow-up, previsibilidade e inteligência artificial, a pesquisa aponta para uma conclusão que contraria parte do discurso atual sobre transformação comercial.
As empresas que devem sair na frente não são necessariamente aquelas que simplesmente investem mais em tecnologia.
São aquelas que gerenciam melhor a carteira, estruturam processos, organizam informações e utilizam melhor o tempo da equipe comercial.
Tecnologia aparece como uma alavanca. Ela amplia a capacidade de uma operação que já sabe o que pretende fazer. Quando entra antes da estratégia e do processo, pode apenas automatizar uma operação desorganizada.
A fala final de Rodrigo Portes durante o webinar resume bem o diagnóstico do Panorama das Vendas Industriais 2026.
“No mercado que é desafiador, como está agora, vence quem transforma o conhecimento comercial em processo, disciplina e execução. E usa a tecnologia para potencializar esse método, não para substituí-lo.”
O básico, nesse caso, significa dominar fundamentos que muitas operações ainda não conseguiram transformar em rotina.
Como o Agendor ajuda a transformar dados comerciais em processo, previsibilidade e ação
Boa parte dos desafios identificados pelo Panorama das Vendas Industriais 2026 está ligada a um mesmo problema: informações comerciais existem, mas não estão organizadas de maneira que possam orientar a operação.
O Agendor CRM ajuda empresas B2B a centralizar clientes, oportunidades, históricos, atividades e processos comerciais em uma única tela. Isso permite estruturar o funil de acordo com a realidade da operação, acompanhar oportunidades, organizar follow-ups e criar uma rotina de gestão baseada em informações concretas.
Essa centralização se torna ainda mais relevante diante de um dado da pesquisa: o WhatsApp já é a ferramenta mais utilizada pelas equipes comerciais da indústria.
Quando a negociação fica restrita ao aplicativo individual de cada vendedor, o CRM perde visibilidade sobre uma parte fundamental da relação com o cliente.
Com o WhatsApp Sync, números de WhatsApp Business utilizados pela equipe podem ser conectados ao CRM, fazendo com que o histórico das conversas fique disponível nas fichas dos clientes.
Assim, a empresa reduz a dependência do registro manual e preserva informações importantes mesmo diante de mudanças na equipe.
A proposta é justamente aproximar tecnologia da maneira como o vendedor já trabalha. Em vez de criar mais uma obrigação operacional, o objetivo é permitir que dados sejam capturados e organizados para alimentar a gestão, gerar inteligência comercial e melhorar a previsibilidade.
Programa de Mentoria e Imersão em Vendas B2B Industriais com Rodrigo Portes
Palestrante, Consultor e Mentor de Vendas, Rodrigo Portes tem uma vasta experiência de mais de 26 anos como executivo, ocupando cargos de liderança em áreas comerciais de prestigiadas empresas multinacionais industriais.
Se você quer aprender a vender para a indústria com mais método, estratégia e previsibilidade, participe da próxima turma online do Programa de Mentoria e Imersão em Vendas B2B Industriais.
A partir do dia 6 de outubro, às 20h, Rodrigo Portes ensinará novos vendedores a estruturar sua abordagem comercial, gerar oportunidades mais qualificadas e vender valor sem depender apenas de indicação, improviso ou disputa por preço.
Panorama das Vendas Industriais 2026: baixe a pesquisa completa
O webinar apresentou alguns dos recortes encontrados ao longo do estudo. O Panorama das Vendas Industriais 2026 reúne a análise completa das 215 operações comerciais participantes e aprofunda os fatores que estão diferenciando empresas em crescimento daquelas que enfrentam queda nas vendas.
Entre os temas analisados estão a maturidade dos processos comerciais, utilização de CRM e outras ferramentas, gestão da carteira de clientes, follow-up, previsibilidade de receita, comportamento de recompra e adoção de inteligência artificial.
Mais do que apresentar números isolados, o estudo cruza diferentes respostas para identificar padrões de comportamento entre empresas que estão crescendo e empresas que estão regredindo.
Se a sua empresa vende para outras empresas e quer entender como sua operação se compara ao mercado industrial brasileiro, o material já está disponível gratuitamente.
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